当时我负责线上销售，由于BI系统比较弱，我就让下面的数据分析师写SQL，从数据库调一些用户和订单分析。

有一天VP说要搞数据安全建设，因此要封掉数据分析师的数据库权限。我说可以，但是要给我个解决方案。

她说自己弄了个流程，每次我们要提取什么数据的时候，填申请表，层层签字直到CEO，然后在5个工作日内由BI部门回复结果。我就跟她商量：能否单独给我的数据分析师保留权限，出问题由我负责。结果她说不行，要特批得找CEO。

做战略讲究的是帮忙不添乱，别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事，实则降低内部沟通效率，就是分不清轻重缓急。

在企业里做战略的人，如果出发点不落在实际结果上，自己不能为结果负责，而只给别人挖坑，那他在企业里的职业生命也不会太长。

四、避免路径依赖

任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

新阶段需要对应新能力，如果你还是用老能力做，只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以，无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

对于老高管来说，能力和思路需要与时俱进地升级;而对于新高管而言，能力和思路则需要审时度势地适度“降级”，目的都是与企业目前阶段相匹配。

企业在请空降兵加入的时候，需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练，是否适合当前公司的现状和需求，是否能帮助公司当下阶段的发展。

我前面说的那个战略VP的例子就是如此：

她在之前的国际咨询公司，服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业，包括数据安全在内的众多规范化精细化，自然成为企业的当下需求，数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

但是她的能力与我们当时的发展需求(增长和降损)并不匹配，而她又没有主动做“能力降级”来适应需求，不明白什么时候在什么事上该将就，什么时候在什么事上该讲究，潜意识地沿着路径依赖，悲剧结局也就成了必然。

五、可控和不可控

企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：

仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的;

员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的;

流量成本是由市场定价的，但转化率和转化ARPU是企业相对可控的;

销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。

而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境;可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血;在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端的例子：