在创业企业，哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策?原因可能有以下三条：

对未来未知的动态判断失误;

只看到事物的表面却没看到本质;

基于决策者个人喜好意气用事。

举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子：

当年JD曾经停过一次和CPS广告联盟的合作，原因是当时老刘(创业黑马学院注：刘强东，下同)个人不喜欢广告，且认为广告联盟的本质是截留老客，对电商没有价值。

老刘是个强势的人，他的个人决策在JD向来是通行无阻执行到底的，而在这件事上，当时的市场VP徐雷是不认同的，但也不好公开反对。

结果在执行了不到一个月的时候，有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见：

从表面上看，CPS联盟确实对电商的新客贡献有限，毕竟这个渠道占各家电商10%以上的销售贡献。如果我们这个时候停掉该渠道合作，缺的量从哪里补?成本什么样?

当时友商新蛋也在追击我们，如果我们放弃这部分，会直接被新蛋吸走，造成竞争上的此消彼长，于我们不利。

老刘听后让我做了个数据分析，当天下午，我就从各大CPS联盟拿到当月JD和新蛋的数据曲线进行比较，事实证明。在JD联盟销量曲线下滑时，新蛋却在猛涨。

看到这个数据，并经过与我和徐雷的讨论后，老刘当机立断做出新的决策：恢复和广告联盟的合作关系。最终在该渠道，JD遏制了新蛋的增长，保住了领先地位。

在这个事件里，老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于：他能主动地去寻求事实，也能基于现实听取其他人的意见，在客观数据面前快速调整之前的决策。

三、流程和机制的作用

所有企业的成功都体现在业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实，它是管理的工具，但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子：

1、JD上不上ERP系统?

JD有段时间考虑是否上一套国外著名厂商的ERP系统，老刘征询我的意见时，我是这么回答的：

我不建议。有4个原因：

首先，这些ERP的设计思路面向的是成熟行业，整个架构追求的是严格控制但不够灵活。而JD当前的业务还没有完全定型，在不断加新业务新功能的情况下，上ERP并不合适。

其次，ERP后台的用户界面偏复杂，按JD目前员工的整体水平，使用操作会水土不服，反而会降低效率;

再次， JD现在的商业体量对于ERP厂商来讲，可能连中型客户都算不上，因此他们不会为JD做较大的定制开发;

最后，如果现在彻底切换系统，那么所有在排期的新业务功能都需要停下来等，事实上JD是等不起的。

老刘也认可我说的几点，最终采纳了我的意见。

2、要流程还是要效率?

我在某家公司做COO时，他们引进了著名咨询公司出身的战略VP，她在公司有些水土不服，有着典型的外企做派，也不能跟大家同甘共苦。