新增用户的留存，是用户增长里非常重要的一环，却很容易被忽视。本文会讲新用户留存的重要性，以及执行框架思路。

一、什么是用户增长

先说一下什么是用户增长，可能我的理解和其他人不太一样。用户增长，从国外的理念来讲，就是AARRR模型（如下图）。

从国内的角度来说，用户增长还有一部分价值在于，是一套工作方法，是一种团队协作形式。

而且，因为国内互联网环境和用户习惯，与国外有非常大的差异，所以AARRR模型中，获取、激活、推荐这三块，国内外的理解是不同的。

比如国外就没有运营或渠道团队，主要就是产品、研发、市场；国外也没有这么多渠道的玩法，也没有国内这种多样化的用户构成，差别太大了。这就是为什么你看了很多国外牛逼的案例，但在国内完全不可行的原因。

所以，用户增长这个概念，我们可以用，但要做好「本土化」。

用户增长，首先是一套工作方法。

举例我是公司老板，我希望app的DAU能提升，这样做商业化变现，公司才能赚更多的钱，这是整体目标。

活动运营对我说，他做活动的目标是UV，活动的UV多了，DAU就会涨吧。

用户运营对我说，他的目标是维护更多的核心用户，让他们有更多的贡献量或者活跃度，有了核心用户的带动，DAU就会涨吧。

产品经理对我说，他的目标是所负责那个产品模块的UV，或者在DAU中的占比，这俩数值越高，DAU就会涨吧。

但在我看来，活动UV、核心用户活跃、某个产品模块的DAU占比，这三个数字完全不在一个方向上，不是统一纬度。就好比大家一起推车，不是往同一个方向发力，效率会很低。

用户增长就保证全公司，或者至少有那么一撮人，只做能明确带来增长的事，方向和目标非常一致。不能带动增长或无法被量化证明的事，就不做。

用户增长，其次是一种团队协作形式。

传统互联网团队是这样分工的，产品经理、运营、研发、设计、市场、渠道、销售各为独立团队，各自有老大管理。

这样分工只是单纯的「类聚」，把相同工种的人放在一起，再从中找一个比较厉害的人负责管理。除此之外，好像没找到其他理由。

但实际上相同工种的人协作是比较少的，再多的产品经理凑一块也没办法把一个功能搞上线。所以，其实协作更多的是产品+运营+设计+研发，这样的项目组。

可这几个角色在不同的团队，可能有不同的KPI，就会带来协作成本，降低工作效率。

从另一方面来看，这样垂直团队的设置还会带来「谷仓效应」，如下图。各自为战，垂直可以足够深，但横向协作很少。每个人只看着自己的一亩三分地，也会影响工作效率。

用户增长，就是用一种相同目标、跨团队的协作形式，把各部门串联起来，打破这种谷仓效应。