就标题而言，这篇文章是为了讲些深入的东西，而不是平铺直叙OKR(s) 是什么，因为关于OKR的介绍现在在网上很容易就能找到，并且基本也都大同小异，多是来源于Rick Klau 在 Google Ventures 的Startup Lab Workshop上分享的《How Google sets goals: OKRs》，还多以John Doerr 和超级碗夺冠作为举例……这个我们就不再赘述，有很多食之无味的感觉了。不过，我们也可能很难完全绕开这部分，因为对于不太了解OKR 的人来说，需要有一个接受的过程；而我们略显深度的解析也会建立在基础的概念之上。对于可能很通识的部分，下面已经做了标注，熟悉的同学可以跳过，而其他部分，还是建议可以探究一下，应该可以提供一些不同的视角。

OKR 是什么

（注：以下这部分历史，大家都可以通过网上的资料查阅到，放在这里有兴趣的可以阅读，已经了解的，可以略过。）

OKR全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。1999年Intel 公司发明了这种方法，后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。由于OKR在Google 成功实施，并且随着Google 的影响力逐渐扩大，OKR方法也被其它知名IT企业借鉴，包括Linkedin、Zynga等。后来，谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

如果再上溯，OKR 的起源可以追溯德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了目标管理，Management By Objectives，即MBO。它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 德鲁克的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。

OKR 对于企业的意义

为企业建立一种科学而简单的管理方法。现在通行的管理方法都是基于西方的管理思想而来，我们不得不承认的一点是，国内的公司大部分不懂得何为“管理”，尤其是无数年轻的创业公司雨后春笋般涌现，科学管理方法的介入对何种体量的公司而言都是很有意义的。而系统繁杂流派众多的管理学的灌输非一朝一夕可以完成，OKR 的一大特点就是简单易用，在理解和使用上成本非常低，所以，能够帮助企业快速地形成管理规范。

建立更加高效的交流渠道。这一点下面其实会深入提到，OKR 本身其实就是一个高效的沟通机制，尤其是当现在大家越来越依赖工具沟通的情况下，OKR 提供了更多面对面沟通的机会，这有助于信息更好的传达和共识的形成。

建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现。 OKR 中对于Key Results有着明确的量化要求，不能模糊的设立，量化的数字可以清晰地呈现出进度；而可量化还有第二层意义，就是可评价，评分在OKR 中是一个很重要的环节，是为了对一个实施周期进行总结性的回顾，但是这和绩效是不同的，后面也会做详细的说明。

确保个人和企业方向一致，并且个人释放生产力。 OKR 不是由上而下层层拆分，层层传达的，而是鼓励大部分来源于底层，由下而上的来协商确立目标，这就让个人的意愿和企业的方向相结合，从而激发出员工的战斗力。

OKR 实施的前提

因为Google 的光环，相信很多人可能都对OKR 有所耳闻或者感兴趣，但还是要先泼上一盆冷水，那就是，OKR 不是万能的，也不是适用所有的公司或者团队的，所以，在开始正式介绍之前，不妨先看看能否满足以下几个前提：

直观意义上来说，OKR 是一种很简单的管理工具，没有太多的教条，没有太多需要深入挖掘、需要专人指导的东西，关键在于两点：（1）是否能够落地；（2）怎样落地。

能否落地看土壤和环境是否适合：

（1）有没有较为扁平、宽松的氛围支持自下而上的设立目标，有通畅的沟通渠道支持讨论的存在；这一点说的是企业整体，就犹如栽培植物先要看土壤。