会议的存在有三重意义，一是协商制定，二是监督调整，三是总结回顾。无论是一对一的会议还是员工会议都是为了这三点而存在。其实这也是沟通的过程。

OKR 的标准周期

以季度性OKR 为例，下面就是实施周期和一些节点的示意图：

借助工具实现的话，一个产品研发向的互联网公司的OKR 可能是这样的：

关于OKR 的实施，我们就介绍这么多，其实也废了不少笔墨，希望没有浪费大家时间。还是强调一下，上面这些，通过一些简单的搜索查找，都能找到大同小异的内容，如果已经了解过，就不用花时间看了，但是下面这些内容，值得探究一下，应该能帮助大家解决一些疑惑，并且带给大家一些不同的视角。

再来看，OKR 到底是什么

看过了上面OKR 的整体介绍和实施过程，我们再来看看OKR 是什么。“重新定义”这个词汇已经被做互联网营销的人玩儿坏了，我们在这里不是要重新定义，而是回归本质：相比于相比管理工具的定义，OKR 更多的是一种沟通机制和生产力促进方法。

我们可以回溯上述OKR 的要素、制定过程和实施周期，里面被各种“沟通”占据：公司整体的OKR 中的60% 的Objectives 是来源于底层，40% 属于上层传达，并且所有的Objectives 都是协商制定的，都需要双方的同意；开始实施的时候需要通过员工会议来讨论；实施的中期需要一对一的review 实施效果，讨论是否需要调整KRs；一个实施周期结束之后，评分也是需要个人打分以及领导打分的，这其实也是在进行效果实施的沟通……

所以，沟通是OKR 中非常重要的环节，它串联推动了OKR 的实施过程，所以，抽丝剥茧的来看，OKR 其实就是一种高效的沟通机制。

再来说生产力促进这个层面。OKR 虽然会提出Objectives 和Key Results，但是这不同于计划。我们制定计划的时候，首先考虑的是可行性以及一些计划的执行细节，这本身没有问题，但是我们不妨回想验证一下，一旦计划制定，我们很少能够做出超出计划的成绩。这种局限性来源于，其一，保证计划成果的可实现就已经是最高的“追求”，不会有超出的想法；其二，计划的细节往往是确定的的，很难变更的，尤其是当组织越大的时候，对于变更计划会是一种“不负责任”的表现。而OKR 在这两点上恰恰是有针对性的破除了局限性。首先，Objective 的制定就鼓励大胆和激进，并且与其将其称之为“目标”不若称之为“方向”，而方向是没有尽头的；其次，方向虽然是确定的，但是目标是模糊的，KRs是可以调整的，为了能够尽量支撑Objective 的可实现性，在OKR 的实施周期中，会鼓励根据实际的进展和现状做出调整。如前所述，就像一个透明的沙盒一样，所有人可见，但是又处在动态调整中，控制权在自己手里。这样，就最大限度的释放了因为计划限制本身和权责的干扰而打折的生产力。

OKR 与绩效（KPI）

一句话，OKR 不等于绩效，不要尝试将OKR 与绩效挂钩，甚至不要让OKR 与绩效产生交集，但是有了OKR 不一定要抛弃绩效。这句话信息量有些大，一点点来说。

OKR 不等于KPI。先亮出一个前提，这并非贬低KPI，虽然很多时候它被大家所痛恨。一个工具能够通行许久，就能说明其价值性。整个KPI 其实是一套完整的企业绩效管理体系，但是因为我们过于放大了“I（indicator）”，很多中间的调整、沟通环节都被忽视或抛弃了，所以，剩下的就变味了，导致整个KPI 变成了一个纯考核体系。回归到完整的KPI 体系下，和OKR 也有本质不同。前者的作用是衡量你的工作指标对组织目标的贡献，后者的作用是释放个人生产力。释放生产力就要鼓励尝试，敢于突破，给予团队成员一定的自主权，并且不以最终的成果作为评定其尝试的依据，因为大胆尝试就要给予容错的空间；而KPI 则是以目标层层拆分体系下员工的职责履行情况作为考核的主要依据，所以，为了保证整体目标的实现，就要让每个人都履行好自己的职责，最终的情况就是会以保守的策略来完全按照职责行事，而不考虑更加大胆高效的方式。所以，从某种程度上来说，KPI 其实限制了生产力。尤其是在今天这样一个商业环境快速变化的时代，保证方向正确的前提下，动态快速地调整策略，才是更加明智的选择，OKR 在这个层面上来说，是极为合适的。