（2）有没有合适（自我驱动、自主思考、自主完善）的人来参与；这一点说的是个人。如果氛围有了，可沟通的渠道也有，但是团队成员不主动的思考，没有自我驱动的意识，那么OKR 的实施也会缺少动力。

OKR 不是绩效考核工具，不要尝试将OKR与绩效挂钩，有了OKR 不一定要抛弃绩效。

OKR 的实施过程

（注：关于这部分，依照了一些OKR 的基础原则，网上同样有很多可查的资料，已经了解过的，建议跳过。）

关于实施过程，我们先要看一些要素：

以及一些注意事项：

这里面我们要强调几个地方：

目标可以不切实际，甚至有些激进。从个人理解来说，Objective 更像是方向，而非具体的可见的目标。之所以这样，是因为一旦天花板确定，跳跃的高度基本也就无法超越天花板了，而足够高的的Objective，也就可以各大程度地激发战斗力。

KRs 要明确的量化。这点在前面也有提到，可量化有两方面的目的，一是为了可以检视，一是为了可以评价。也许你会说你的工作不是写代码，不是搬砖，是设计之类成果价值的较为抽象的工作，但是变相的找到可衡量的维度，或者以时间为限来进行衡量，也是需要的。

KRs 是可以调整的。不同于我们既定的计划要严格执行，KRs 确立的是一些数字化的结果。如果在实施周期内，发现Objective 的实现可能性越来越小，KRs 不能支撑，就需要根据实际的情况进行调整，然后继续推进。

不要贪多，无论是整体OKR 的内容，还是Objective 和KRs的数量，都要有限制，因为人的精力毕竟是有限的，团队的资源也是有限的。

沟通协商是确立OKR 的基础，绝不是命令形式的。OKR 制定过程中，建议有60% 的Objectives 是来源于底部，这样个人意愿和公司方向是高度一致的。并且在实施的过程中，鼓励定期的review和调整，这样可以保证节奏步伐的一致。

公司的OKR、CEO 的OKR、每个人的OKR 都是公开透明的。

评分是一个OKR 实施周期结束之后，进行回顾的环节。1分制来说，如果评分是在0.6~0.7 是不错的得分。如果分数太高，说明当初拟定的Objective 并不具有挑战性；如果分数比较低，比如0.4，那也不算差，这其实是具有价值的反馈，说明在实施周期内，对于KRs的制定和调整并不到位，可以作为接下来一个周期的参考。

评分环节其实也是双向的，不是单纯的领导评分，而是领导和自己共同打分。

OKR 并不是绩效考核的参考和工具，这点下面有详细说到。

OKR 的实施案例

有了上面这些前提，我们可以来看一个例子。以一个餐厅为例：

从上面这个OKR 的流程，我们可以看到，总经理的KRs 成为了行政主厨和大堂经理的Objective，然后他们两人的KRs 又成为了厨师长、HR、服务员领班等人的Objective。

虽然结构看起来是层层的拆分，但是这是为了便于大家理解，其实实际的情况应该是大部分顶层的Objectives 来自于底层。

OKR 的标准流程

那么一个OKR 的标准流程应该是怎样的？

这个流程就很形象地说明了整个制定过程其实是自下而上反馈和自上而下传达并存的互动，而保证互动通常的保障则是一对一的会议和员工会议。