1.有庞大用户群且有土豪支持，能继续烧钱的 O2O 企业，如四个月前融了 33 亿美元的新美大，所谓有钱任性，虽然外卖 O2O 尚未探索出自我造血的途径，但前途被看好，巨头们不吝烧钱圈地。

2.另一类更为特殊，也更为稀罕，它们在普遍赚不到钱的 O2O 行业中率先实现毛利为正，自身开辟了源头活水，这方面，以洗衣 O2O 领域的 e 袋洗为代表。

作为 “互联网+” 大趋势下的产物，O2O 前景依然看好，从这个领域诞生 BAT 级别的巨头被认为具有很大概率。我们要问的是，O2O 企业的命门是什么?之前在市面上流传的 O2O 死亡名单能给我们什么启示?什么样的 O2O 企业才能活下来，而且越活越好?

O2O 所有的秘密都可归于 4 张坐标图中，事关四大命门：刚需、品质、效率、成本。

下面我们以 6 个代表性企业为标的，对这四大命门以及命门背后的秘密进行分析：

外卖 O2O：美团外卖

洗衣 O2O：e 袋洗

家政 O2O：58 到家、河狸家

生鲜 O2O：京东到家、爱鲜蜂

1.刚需

用户的需求可分为两类：基本生活需求和提升生活品质的需求。

吃饭，肯定是基本生活需求。洗衣，是基本需求，但是否外包洗衣，视用户的生活条件和习惯而定，可算作 “准基本”。家政、美甲、生鲜，属于提升生活品质的需求。

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越靠近基本生活需求，越属于刚需。并且正在出现的一些新趋势，强化了这种需求。比如 “懒人经济”，由于社会节奏的加快和社会压力的增大，做饭、洗衣等事，人们越来越不爱自己干，这些工作的外包，是实实在在的刚性需求。

衡量 “刚需” 有两个要素：人群和频次。

叫外卖或叫上门洗衣服务的人，显然比需要上门美甲的年轻女性要多，这是覆盖人群的不同;而人们叫外卖很显然也比叫阿姨到家打扫卫生要频繁，这是频次的不同。

由此可以画出 O2O 四大命门图中的第一张：刚需图。

以人群、频次作为横轴、纵轴，构成坐标，不同 O2O 依据自己在人群和频次方面的特性，处于坐标图中的不同位置：

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越靠近右上，表明覆盖人群越多，频次越高，也就是刚需越强。

只有在覆盖人群和频次上占有优势，才不是伪刚需。早些时候兴起的 O2O 上门护理宠物项目，大多成了浮云，其致命点，就在 “刚需” 上，毕竟养狗的人里面经常给宠物护理的人无论在比例还是绝对量上都太少了。

2.品质

O2O 欲赢得消费者，最终需要高品质的产品或服务来证明。在任何时候，消费者都是贪婪的，他们绝不会因为打折或免费上门，而降低对产品服务本身的要求。一个家庭主妇如果在生鲜 O2O 买到的是因放置太久而变味的苹果，她绝不会因为返金券或送货上门而消气。

品质是 1，其他的一切增值都是后面的 0。

现在的一些 O2O 服务有软肋。消费者获得的便捷，有时是以牺牲品质为代价。比如生鲜，菜市场购买生鲜产品的新鲜度，也经常优于 O2O 的配送。

但从整体、从更长时间来看，互联网的介入，会提高这些领域的品质。

比如外卖，现在中国餐饮业的特点是小而散，小餐馆、无证餐馆普遍，餐饮质量无法保证。互联网的介入，可以使品牌餐饮跨越地域限制，到达更大的半径;消费者的点评机制，也会有优胜劣汰的作用;同时，大资本的进入，就如在电商平台上诞生了基于互联网的 “三只松鼠”、“韩都衣舍” 等一大批巨头级的淘品牌，在外卖平台上亦有很大可能诞生基于互联网平台的餐饮巨头。

由此，餐饮外卖供给侧的格局将会出现改变，品牌餐饮占比上升，外卖的品质会提高。

洗衣 O2O 类似。现在的社区洗衣店很大部分是小作坊，夫妻店，小而散。大资本和互联网的进入，一方面可以投资和整合这些门店，逐步建立起行业的标准化;另一方面可以建立中央工厂来集中生产，用规模化来实现标准化，从而提升品质。

互联网必然带来规模效应，必然使信息更为透明，优胜劣汰会更明显，因此在理论上都会带来品质的提升。但具体到不同领域，会有差别。

这种差别主要有是否容易标准化来决定。

在我们观察的几类 O2O 中：

生鲜，产品标准化最难，涉及的链条也最复杂，生鲜产品有随时间而损耗品质的特性;

家政服务，涉及到服务者个人的技能、态度、举止，标准化也不容易;

餐饮外卖和洗衣 O2O 标准化的难点在于供给侧，如能突破，将推进行业的标准化。

如果把品质提升的可能性画成一根坐标轴，就成为四大命门图的第二张：品质图。各 O2O 在坐标轴上的位置如下：

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3.效率

O2O 的本质是利用互联网信息技术，快速精确地匹配供需，并且帮助双方降低交易成本。

对消费者来说，借此可以节省时间;而对 O2O 企业来说，则希望借此提供生产效率。好的 O2O 模式，必须在消费者和生产者两边实现平衡。

为消费者节省的时间越多，某种程度上这种 O2O 服务体现的价值越大。无论是叫外卖、上门美甲还是上门保洁，省时都是用户最看重的一大价值。

生活经验告诉我们，以节省的时间衡量：

家政 O2O > 洗衣 O2O > 外卖 O2O 和生鲜 O2O

原因在哪里呢?背后存在两大因素：

1.线下门店的密度差异。以上海市为例，在大众点评上可以搜到 3035 家家政服务机构，3947 家洗衣店，而超市有 23249 家，餐厅有 185835 家。家政机构和洗衣店的密度远低于超市和餐厅。线下网点少，意味着消费者要跑更多的路，因此，一般来说，家政 O2O 和洗衣 O2O 所提供的服务给用户节省的出行时间，要大于外卖和生鲜。

2.跟交易环节有关。如果你去超市买个东西或到饭馆吃个东西，环节相对简单。而到家政机构找阿姨，有登记、等通知见面、查验身份等，需要往返多次。传统洗衣服务也涉及衣物分类、检查、登记等，一送一取，至少要跑两次。因此，家政 O2O 和洗衣 O2O 帮助消费者压缩的环节更多，节省的时间也更多，使得消费者的生活效率大为提高。

除了为消费者节省时间，可持续性的 O2O 模式，还需在规模化基础上提高生产者的效率。

在这方面，显然美团外卖、京东到家、e 袋洗们更有优势，因为随着规模的扩大，外卖团队可以送更多的物品，仓储、物流资源可充分调动，洗衣厂的设备利用率也会更高。

但是，上门服务 O2O 却有瓶颈。举个例子，一位美甲师每天在店内工作 8 小时，平均 1 小时服务 1 名顾客，1 天服务 8 名顾客;假如这位美甲师去了美甲 O2O，自主接单然后上门服务，每前往一位顾客家中来回里程费时为半小时，依旧以 1 小时为服务时间，她每天可以服务的顾客实际只有 5.3 位。这意味着，她的工作效率不仅没有提升，反而降低了。

这部分工作效率的损失，必然需要平台的补贴以弥补，但平台补贴不可能永无止境，羊毛出在羊身上，寄望最终让消费者买单。这是目前仍在烧钱的上门服务 O2O 迟早要面临的困境。归根结底，在于家政 O2O 提供的是个体对个体的服务，规模扩大了，所需要的服务者人数也要相应扩大，其效率还会因服务场景的变化而受到影响。

从消费者节省时间和生产者提高生产率这两个方面，可以画出四大命门图的第三张：效率图。代表性 O2O 各自的位置如下：

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4.成本

成本，是 O2O 企业的第四个命门。

为什么很多互联网项目推出后都要烧钱，使劲圈用户、抢占市场?答案在于规模。

有了规模，边际成本才会拉低;也只有规模，开发延伸产业链才有足够的空间。以规模化为盈利前提，这是互联网企业的一大特点。

可以看到，外卖、生鲜 O2O 在规模化后，能有效利用仓储、物流，配送更多产品，起到降低成本的效果。洗衣 O2O 在规模化后，能利用机器集中式洗衣，也能降低成本。但家政 O2O 的规模化降低成本比较难，它的平台主要是个体服务者提供服务，比较分散，无法形成集群效应。

以规模化能否降低成本为坐标轴，可以画出四大命门第四张图：成本图。代表性 O2O 在图中的位置如下：

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值得注意的是，不等于说实现规模化后，O2O 企业就能盈利了。

市场上已经规模化同时开始盈利的 O2O 企业并不多，从公开报道来看，目前切入洗衣 O2O 两年半、拥有近千万用户的 e 袋洗是为数不多的毛利开始为正的企业之一。与其相距半年内面世的美团外卖、河狸家、爱鲜蜂，虽然同样基本实现了规模化(美团日订单量超过 300 万，河狸家日订单量近 2 万，爱鲜蜂日订单量超过 10 万)，但还在继续烧钱。

e 袋洗能实现毛利为正，有一个很重要的因素，它不仅是一个服务业，不仅提供撮合与匹配，还是一个加工业，深入到洗衣的产业链中。加工业的特点是可以通过中央工厂的集中生产来降低成本。外卖如果实现中央工厂化，也将很快迎来盈利点。

5.结语

2015年 那么多 O2O 企业 “其兴也勃焉其亡也忽焉”，跟这四大命门都有关。

抓住刚需是前提，保持品质和提高效率是市场价值所在，控制成本是公司得以存活的关键。

从整体态势来看，外卖领域的美团，正在为控制成本而费心;生鲜领域的京东到家和爱鲜蜂为了跨过品质命门而加快升级物流系统;专注家政和美业的 58 到家和河狸家面对的是效率和成本的双重考验。e 袋洗似乎在四大命门碰到的挑战最小，这或许与它已经探索出一套盈利模式有关。不过 e 袋洗目前的市场体量还不够大，其模式的普适性还待观察，目前它面临的挑战，是 “洗衣外包” 能否成为更多人的一种选择。

只有跨越了四大命门，这些聚集了大量资金和资源、让人拥有无限期待的新兴巨头，才有机会去挑战

BAT。